“雙下沉、兩提升”帶來門診、住院人次雙增長

　　一家區級醫院是如何實現逆襲的

　　浙江醫療領域的改革創新之舉——“雙下沉、兩提升”，正展現出實實在在的獲得感。

　　對杭州余杭居民來說，如今不用“趕地鐵到市區看病”，心甘情愿留在余杭區第一人民醫院(以下簡稱“余杭一院”)看病。

　　2014年7月，余杭一院牽手浙醫二院，掛牌“浙醫二院余杭分院”，短短三年，交出了一份亮麗成績單——

　　年門診人次突破150萬，醫院門診、住院人次年均增長15%以上；被國家級媒體先后報道30余次；作為全國首家縣級醫院，率先試點實施“無輸液門診”；發表國際SCI論文十余篇，并突破性地拿下國家自然科學基金項目。

　　今年5月，浙江日報浙視頻報道《浙五年，浙江醫改改了啥》專題，余杭一院作為基層醫院代表，進行了為期一小時的現場直播，并被人民日報、鳳凰、騰訊、網易、新浪等10多家媒體平臺同時轉播。

　　一家區級醫院，如何借助“雙下沉、兩提升”東風，以改變擁抱未來而實現逆襲呢？錢報記者通過三個關鍵詞，展現浙江醫改的“余杭樣本”。

　　關鍵詞：科室深度融合

　　不再是“攀親戚”

　　而是成“自家人”

　　據統計，今年1~9月，余杭一院服務門急診患者111.54萬人次，增長12.58%；出院3.3萬人次，增長15.96%；手術10777例，增長11.82%。浙醫二院共派出45名專家，以及4個專家團隊，覆蓋了余杭一院18個臨床科室，共接診13622人次。

　　兩院突破了以往僅僅是特聘專家定期坐診或手術的模式，而是進行項目化管理，由浙醫二院派駐科室執行主任，實行人才培養、技術提升、業務管理、科研幫扶、科室運營等全面的一體化管理。

　　余杭一院院長袁紅，是該工作的提出者和推進者，她將這個創新性的合作機制取名為：科室深度融合。

　　2015年底，余杭一院以科室融合為合作新起點，特聘了梁廷波、蔡建庭、柴瑩、嚴世貴、楊蓓蓓等國內知名專家，擔任普外科、消化內科、胸外科、骨科、耳鼻喉科大主任，并以耳鼻喉科、消化內科和胸外科為試點深度融合，由浙醫二院派駐執行主任，進行科室人事、績效、運營管理。

　　不到一年，三大融合科室實現多項技術突破。僅消化內科，就先后開展了高清放大胃鏡、色素內鏡、胃腸超聲內鏡、膽胰疾病EUS+FNA、雙氣囊小腸鏡等技術，無痛胃腸鏡檢查分別增長359%、277%。

　　保持省重點學科的優勢，增強省龍頭學科的競爭力，夯實市重點學科的發展基礎，科室深度融合帶來的“多點開花”，讓袁紅院長對于“雙下沉、兩提升”的工作更有底氣了。

　　今年，余杭一院新增手外整形科、康復科進行深度合作，分別由胡學慶、周游擔任領軍人。

　　“‘3+2’余杭模式進一步升華為‘5+2’，下一步我們還要讓這種合作模式覆蓋更多學科，服務更多老百姓。”袁紅院長說。

　　關鍵詞：人才柔性引進

　　提升“造血”功能

　　實現“同質化醫療”

　　從余杭到杭州主城區看病，坐地鐵不到一個小時。難免和省級大醫院比較，余杭一院要靠什么留住患者？

　　作為心內科專家，在余杭一院工作近三十年的袁紅院長，每天和患者打交道，干臨床，再到搞醫院管理，她清楚知道，迅速提升醫療技術的迫切性。

　　而突破口，在于人才。

　　袁紅院長說，如今醫院推行的是人才柔性引進策略，講究借助“雙下沉、兩提升”的東風，用上一股巧勁。

　　為此，余杭一院打出了一套“組合拳”。

　　實施導師制人才培養計劃，由省級專家和區級名醫組成“導師團”，一對一培養業務骨干。

　　浙醫二院項美香、丁克峰、楊蓓蓓、陶志華、戴海濱等與余杭一院醫生結對，在醫教研方面進行“手把手指導”。

　　選派中青年骨干醫生、護士、行政管理人員，到浙醫二院輪訓、進修。

　　一系列工作，孕育了令人欣喜的結果。

　　檢驗科的《HCMV UL138在人巨細胞病毒潛伏感染中的作用及調控機制研究》獲得國家自然科學基金項目資助，實現了余杭區衛計系統零的突破。余杭一院護士姚紅瑛作為浙江唯一的護士代表，參加“全國護理工作座談會”。

　　一方面提升“造血”功能，另一方面，醫院力求實現“同質化醫療”。

　　三年多來，余杭一院依托浙醫二院，開啟了國際化之路，引進先進的JCI管理理念，開展多學科協作診療，推進醫院質量安全改進計劃，成立培訓學院，邀請省級專家授課，并啟動了美國住院醫師系統培訓課程，由美國華人醫學專家進行遠程視頻教學。

　　關鍵詞：強調文化先行

　　以患者和員工感受為先

　　口碑是生命

　　走進如今的余杭一院，你能從細節與改變中感受到溫暖。

　　豐富醫院餐飲、送餐到崗，開設咖啡館、微超市，開展群團、俱樂部等一系列舉措，讓醫院有了“家”的感覺。

　　余杭一院的信條是“以患者和員工感受為先”，說的就是要讓患者、員工都有獲得感。

　　作為掌門人，袁紅院長強調“文化先行”的重要性。

　　她表示，只有關愛員工，讓員工感受到溫暖，他們才能發自真心、調動積極性、更好地為患者服務。這是一只無形的手，在潛移默化地起作用。

　　以病區護理為例，肛腸鏡檢查、手術前，需要服用電解質液，但患者往往在時間、計量上把握不好。于是，余杭一院直接讓后夜護士在固定時間為患者沖泡，完成后交待患者服下。

　　為了讓更多患者享受“雙下沉、兩提升”發展成果，余杭一院還把浙醫二院幫扶自己的模式，復制到了社區衛生服務中心和衛生服務站，形成了五級診療的分級診療模式：社區衛生服務站——喬司衛生服務中心——余杭分院——浙醫二院——美國加州大學洛杉磯分校里根醫學中心。

　　專訪

　　余杭一院院長袁紅：以改變擁抱未來

　　余杭一院的前身是杭縣衛生院，發展至今已有74年的歷史。

　　以前在余杭，老百姓看大病，首先想到大醫院找大專家。如何讓醫院再快速發展，滿足當地老百姓的需求，這是我一直在思考的問題。

　　這既是壓力，也是動力。“雙下沉、兩提升”工作開展以來，我想借助這股東風，做實醫療人才下沉、醫療資源下沉，切實提升基層醫療服務能力、提升群眾就醫滿意度。

　　“雙下沉，兩提升”開始之初，我去浙醫二院談合作，蔡建庭、楊蓓蓓幾個大主任都很有激情，在雙方“情投意合”之前，他們最為關心的問題是：余杭一院到底準備怎么做？

　　我也在深深的問自己。政策來了，一家區級醫院的發展，要如何“迎頭而上”，同時避免“水土不服”？

　　兩年多來，我們以改變擁抱未來，開展了科室深度融合、導師制人才培養計劃、余杭五級診療模式等工作。

　　經過全院人的努力，取得了令人欣喜的成果。事實證明，我們的決策和創新，非常管用——

　　一、找準醫院定位，強化地區龍頭地位，優化醫療資源結構和布局。以百姓就醫需求量最大的科室為突破口，比如消化內科、耳鼻喉科，進一步提高服務能力，打消老百姓就醫顧慮。

　　二、大專家“沉”下來了，要確保他們撲下身子，真抓實干。推動科室深度融合，界定好責、權、利，出臺優厚的“留人優惠政策”，確保專家安心。

　　三、充分調動員工積極性，擺脫一味等待“輸養”的局面。讓他們有所學、有所成、有溫暖，醫院人才才能招得到、留得住、有事業。

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