作者：盤(pán)和林

　　日前，聯(lián)想發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)顯示，該季度總營(yíng)收為118億美元，同比增加5%，同時(shí)除稅前溢利為3500萬(wàn)美元，與上季度虧損7200萬(wàn)美元相比，迅速實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

　　此次聯(lián)想的最大亮點(diǎn)并不只是財(cái)務(wù)上的“扭虧為盈”，而是海外市場(chǎng)“亮瞎眼”，實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)。在聯(lián)想核心的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面，在歐洲、中東及非洲區(qū)創(chuàng)下21.3%的市場(chǎng)份額新高。聯(lián)想數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)在歐洲-中東-非洲和北美市場(chǎng)已經(jīng)初見(jiàn)效果，連續(xù)2個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)，并改善了盈利。移動(dòng)業(yè)務(wù)方面，拉美、西歐、北美，銷量較去年同期的增速都高出市場(chǎng)超過(guò)六成。在新興市場(chǎng)，聯(lián)想保持了健康增長(zhǎng)，在印度等市場(chǎng)都表現(xiàn)出色。

　　這次財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)預(yù)示著聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略初獲成功。客觀地說(shuō)，正如始于2004年的聯(lián)想國(guó)際化之路并非坦途，甚至是一條充滿荊棘之路。那么，聯(lián)想國(guó)際化成功的核心密碼是什么？筆者認(rèn)為，歷經(jīng)轉(zhuǎn)型脫皮之痛，付出試錯(cuò)成本的聯(lián)想國(guó)際化，更能給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)國(guó)際化樣本啟示意義——聯(lián)想國(guó)際化最讓人敬佩的地方就是長(zhǎng)達(dá)十三年的探索，敢于咬緊牙關(guān)的堅(jiān)持。

　　在“經(jīng)濟(jì)全球化”的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，國(guó)際化戰(zhàn)略成為中國(guó)類似聯(lián)想這樣的企業(yè)的必然選擇。聯(lián)想的國(guó)際化始于2004年，聯(lián)想以12.5億美元收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)聯(lián)想的體量不到IBM的四分之一，大家都為聯(lián)想的”蛇吞象”所擔(dān)憂。最后，聯(lián)想成功整合，并一路并購(gòu)成為全球“PC第一”。

　　聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶坦言，大規(guī)模海外并購(gòu)是聯(lián)想國(guó)際化品牌戰(zhàn)略的重要路徑，甚至可以說(shuō)是一條捷徑，但這條捷徑同樣充滿著荊棘。從全球來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)最終能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的不到30%，在并購(gòu)失敗的案例中，70%都源于文化整合不力。為解決這一問(wèn)題，聯(lián)想把總部遷到美國(guó)紐約，楊元慶本人常駐美國(guó)總部；為確保順暢交流，聯(lián)想把英語(yǔ)作為公司的“官方語(yǔ)言”；聯(lián)想甚至專門設(shè)立了“首席多元化官”的職務(wù)，此舉開(kāi)了中國(guó)企業(yè)的先河。

　　戰(zhàn)略定位正確也罷，文化融合也好，教材上的國(guó)際化成敗經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)諸如管理、人才可謂汗牛充棟，但任何戰(zhàn)略的實(shí)施都不是一蹴而就的，最需要的是鍥而不舍、金石可鏤的堅(jiān)持。實(shí)際上，聯(lián)想、TCL的國(guó)際化過(guò)程中，都曾經(jīng)因?yàn)闃I(yè)務(wù)下滑等而飽受批評(píng)。

　　忍耐和堅(jiān)持才是痛苦的事情，但正如古羅馬詩(shī)人奧維德所說(shuō)的：“卻能漸漸地為你帶來(lái)好處。”聯(lián)想個(gè)人電腦在巴西市場(chǎng)持續(xù)虧損長(zhǎng)達(dá)7年多時(shí)間，但一直沒(méi)有放棄，今年成為聯(lián)想海外業(yè)務(wù)的一張金燦燦的招牌——全世界能把巴西市場(chǎng)做好的跨國(guó)公司沒(méi)有幾家，高達(dá)兩位數(shù)的利率，復(fù)雜的稅務(wù)體系，經(jīng)常波動(dòng)的匯率等，讓巴西市場(chǎng)成為非常難啃的骨頭，而聯(lián)想獲得了巴西市場(chǎng)的成功。

　　聯(lián)想在巴西摔過(guò)很多跟頭，經(jīng)歷了反反復(fù)復(fù)的嘗試，從生產(chǎn)外包到自主生產(chǎn)制造，從并購(gòu)當(dāng)?shù)毓镜劫u回，從空降高管到采用本地領(lǐng)導(dǎo)人，從用統(tǒng)一的產(chǎn)品到為當(dāng)?shù)刈鰝€(gè)性化定制。今天的聯(lián)想巴西，個(gè)人電腦的市場(chǎng)份額近20%，上季度年比年增速高于市場(chǎng)80多個(gè)百分點(diǎn)，更是結(jié)束了歷時(shí)7年多的虧損，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈；智能手機(jī)業(yè)務(wù)上季度年比年銷量增速高于市場(chǎng)26個(gè)百分點(diǎn)，以近23%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居亞軍，并從去年三季度開(kāi)始徹底扭虧為盈，成為移動(dòng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)大戶。

　　聯(lián)想國(guó)際化的啟示當(dāng)然很多，例如，國(guó)際化人才布局、創(chuàng)新體系、全球產(chǎn)業(yè)鏈整合，本土化管理等等，但正如楊元慶所說(shuō)：聯(lián)想從來(lái)都是一個(gè)認(rèn)準(zhǔn)了方向就會(huì)“咬定青山不放松”的公司，我們會(huì)堅(jiān)定地執(zhí)行，堅(jiān)持不懈地執(zhí)行。

　　當(dāng)然，達(dá)成目標(biāo)的路徑需要探索，在前進(jìn)的過(guò)程中要不斷調(diào)整，甚至一條路走不通，在檢驗(yàn)、試錯(cuò)之后需要換一條路走，但不會(huì)知難而退，而是會(huì)深入思考、排除萬(wàn)難、執(zhí)著前行，不達(dá)目的決不罷休。這恐怕才是聯(lián)想國(guó)際化成功的核心密碼。

　　“駱駝走得慢，但終能走到目的地。”中國(guó)是一個(gè)沒(méi)有跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)體，企業(yè)國(guó)際化之路可能更加艱難一下，然而，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，沒(méi)有一家企業(yè)能偏安一隅，唯有迎難而上。而聯(lián)想國(guó)際化迎來(lái)難得的柳暗花明，對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化既是鼓勵(lì)又頗具啟示意義。

　　（作者系財(cái)政部中國(guó)財(cái)政科學(xué)研究院應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后）